中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。那么企业招聘管理高层人员有哪些方法与技巧，下面就是小编收集的相关的知识，欢迎大家阅读学习。
高层的招聘工作我们可以分为招聘前期、中期、后期工作去分层处理。
一、高层领导在公司中的地位和角色定位。
在招聘前期，高层领导在每个公司的角色定位都很高，对于公司的发展起着至关重要的作用。我们在招聘高层之前要做一个详细的分析，对于高层人员的招聘公司是如何定位的，是只是单纯的作为管理者还是作为公司的领军人物，这更大部分取决于公司的发展方向和老板的意向。作为高层领导要具有前瞻性，并掌控好宏观决策，所以所招的人可想而知在公司的重要性。对于高层的招录，作为老板肯定有他自己的定位，但在招聘前期老板对于此人用途和用意我们一定要了解的很清楚，这样好有目的性和针对性去招聘。在招聘前和老板的沟通便成为人资工作必不可少的一部分，同时也为招聘指定了方向，如何在招聘的时候去把握那就是人资部门所要去掌控的事情。
二、公司的发展定位和需求
公司所处的发展阶段对于高层的招聘工作也是至关重要的，公司发展在不同的阶段所对高层的理解程度也不一样，所需求的人才程度也不一样。在招聘前我们要做好充分的分析工作，如何能做到人刚匹配，也就成为很多人所关注的问题，我们不但要对岗位做充分的分析和了解，同时对公司也要做好充分的定位分析，公司处于同行业什么水平，什么地位，公司的发展能为所招之人提供什么样的发展平台和发展空间，公司所提供的薪资待遇在同行业中是否占有一定的优势。于此同时我们还要做到对同行业或者竞争对手公司情况的的充分了解，不但要了解对方是做什么的，还要了解公司的福利待遇和公司的优势所在，这样我们在招聘中可以尽可能的取长补短，弥补自己公司的不足，充分利用本公司的优势招到适合公司发展的人员。
企业文化是很多人所关注的焦点，往往企业文化是老板的文化，是由公司在经过长期的发展经营中所形成的老板及全体员工的价值观、经营观、伦理道德观及信仰等的综合稳定体，也是在经营活动中慢慢形成的一种习惯文化，是精神和物质的一种体现。公司的企业文化有一点很耐人寻味，不管公司今后发展的规模有多大，总是逃脱不了老板文化的影响，所以我们在做前期分析的时候对公司的文化和发展要有个充分的了解和认识。老板的想法决定公司的发展方向，老板的高度决定公司发展的高度，老板的认识决定公司发展的规模大小。对于高层的招聘那更会反映出老板在用人方面的态度，所以对企业文化的充分了解，也就是老板文化的了解对人资老说是一门必不可少的课程。所以就会存在是招适合老板的人，还是适合公司发展的人，当两者矛盾时怎么样去处理，这就根据公司当时发展定位和需要而定了。
三、人才分析，确定招聘目标
当我们分析清楚以上这些的时候，似乎我们招聘的方向和路线就很明确、清晰了，其实这只是招聘成功的一部分。当我们对公司有充分的了解的同时，我们对所招聘的人所否也有充分的了解和认识。这就又到了所针对的对象，我们要招聘的高层身上。我们是要同行业招聘还是跨行业招聘，我们是内部培养还是外面聘请，是招技术型的还是经验型的，是招高学历的还是招高智商的。。。。。。等等一系列的问题便又产生了。结合公司战略发展战略，我们不难分析出我们所要的是什么样的人，这是才能更准确的有的放矢，招到我们所需要的人才。
四、招聘渠道和招聘方式
目前的招聘渠道和招聘方式有很多，对于每个公司的人资都很熟悉，在此不多累述。高层的招聘通过挖墙脚和猎头居多。当然不管采取什么方式一点是不能忘记的无论什么时候我们都应该保持我们对人才应有的礼节和尊重。
五、人才的留用
如何在招聘后更好的留住人才，往往比怎么样招到人才更显得重要。高层在某一领域是不会因为一时的工资轻易易主，这时更看中的是公司所提供的发展平台和发展空间。我们在招到合适的人员时怎么样让这些高级人才更好的为公司所用，这就看此人和老板在使用阶段的安排和公司的发展战略、价值观等是否相吻合。在招聘到高层后的很多工作安排这时很大的权限范围已经超出了人资的范围，我们所做的更多的就是工作的跟进和工作情况的信息反馈工作，对于适合于不适合更多的就取决于公司高层对所招人才的评价。
以上只是我个人的一点想法，个人认为招聘前期的准备工作很重要，对于后期我们不能掌控的地方已经超出了工作职权范围，所以我们还有待提高个人能力。对于人资的很多工作也有待规范和提高。对于每个公司招聘不同情况而定，有不足的地方还请大家多指教。
俗话说，千军易得，一将难求。招聘高层人才的困惑通常有：
企业吸引力在哪?
人才在哪?
企业需要什么样的人才?
老板需要什么样的人才?
对高端人才的需求，如何全过程管理?
一、企业吸引力在哪?
空间、薪资、公司发展前景……
招高层——通常是挖，一定要找到吸引到对方的关键点,并能给得到。
二、人才在哪?
通过以下三点确定：
1.分析岗位需求，确定目标资源
2.对目标资源细分，寻找合适人选
3.对人选进行细分，筛选适合企业或者能够offer的动的人。
三、企业需要什么样的人才?怎么分析出企业需求?
1)企业需求——要求站在企业战略层面来思考，不同企业需要不同的人才。
案例分享：
一个台湾人，他是smt方面的专家，在业界属于高端人才，但有个缺点，脾气很暴躁。没办法和下属相处，没有人愿意和他合作，因为一次动手殴打员工，被干掉了。随后他被另外一家大公司招聘过去，那家公司看中的是他的技术，而且那家公司这方面的牛人也很多，那台湾人到新公司之后呢，发现竞争厉害，也就开始注意和人打交道的方式了。这样的人，放到小企业，那他就是害群之马，企业离职率会很高，人心惶惶，但是换到另一个环境，就可以好好改造他。其实每个人都是人才，看放在哪里，看你怎么用。对于不同的企业，人才需求重点不同。
需求的确定，以开会的方式集思广益很必要，针对高层人员的招聘开会到底要讨论什么内容，确定什么内容?其实就是讨论岗位的核心要求，个人认为，参加会议的人或部门不要太多，相关部门责任人就可以了，老板一定要在，他要一锤定音。
2)高端招聘60%的内容和精力，要花在需求分析上，需求分析，不仅体现在前期，还在于过程中，和后期，全过程的。
案例分享：
老板某天要求急招一个财务总监，根据公司某时上市的需求，要求很明确：第一、作过IPO;第二、注册会计师;第三、同行业。核心要求基本知道了，老板的需求也很明确，那作起来当然也比较快速，引来第一个，是作过公司上市的，还在名企呆过。基本上要定他了，老板满意了，可候选人不满意了：候选人一问公司的财务状况，就给老板分析上市要求和公司目前的差距，还有公司未来的业绩发展趋势，指出最少四年内，此目标不太可能实现。而他的核心要求是：希望通过帮企业上市，获得原始股。最后没有成功，只能成为朋友了。
关于这个岗位的招聘，老板后来听取了人力资源管理者及其他部门负责人的意见，通过开会的形式，专门讨论之后重新明确了要求，而且，开会时讨论很激烈，人力、财务、销售负责人和老板参加会议，其实，销售和财务，在某种意义上是对立的，但销售部的人一定要参加，销售和财务的关系最密切。会议讨论后老板的要求变成：前期快速发展中，企业的财务基础不太牢固，从财务基础做起，一步一步做上来的，能切实规范企业财务的，但又能灵活处理企业发展过程中形成的问题。后来按这个需求招来的财务总监，上下都比较满意，一直干到现在。
在这个例子中，我们发现：
a) 根据当前急需的工作内容来确定。就是说当前需要这个人来做什么?立即着手做什么工作;
b) 公司的长远业务要求(比如刚才讲到的上市)，根据长远要求，有时需要大材 小用，但一定不能小才大用;
c) 该岗位(业务)的客户(广义的客户)的需求;
前面三点，是着眼于对岗位的要求，只有清楚了该岗位要做什么，然后才去匹配人，并不是首先就要求人能做什么?现在很多公司走入误区，首先要求人能做什么，忘记了是岗位对人的要求。
d) 根据岗位，然后这个人要怎样的素质，人要有怎样的学历，怎样的工作经历，怎样的工作成就等(不能因人设岗)对人的要求，还要讨论，哪些是硬性指标，哪些是弹性指标。硬性是必须具备的，弹性是可变通的。比如“学历”，岗位要求是“本科”，如果是硬性指标，就只能是本科或以上。如果是弹性指标，就是是否可以放宽到大专。
四、老板需要什么样的人才?
企业需求和老板需求有时是一致的，有时是不一致的。
企业需求——要求你站在企业战略层面来思考
老板需求——要求你站在现实层面来思考